(全世界第三了解賈伯斯的人)
http://www.youtube.com/watch?v=ahbhfdSgZxg&feature=colike
賈伯斯一向只雇用最優秀的人才，他稱之為Ａ級人才，他說：
「你一旦雇用了一個Ｂ級員工，他就會開始把其他Ｂ級和Ｃ級的人給帶進來。」
賈伯斯也深諳一項道理：愈是追求先進，產品就必須設計得愈簡單。
雖然有許多公司都想落實這一點，卻極少有人能真的做到。在某些情況下，重點並不在產品，而是在使用者身上。使用者都想獲得成就感。試想，當你能駕輕就熟地操作一件物品時，會有什麼感覺？如果一項產品能讓消費者用起來感到開心，就會有更多人願意購買它。
在賈伯斯的眼中，他的產品沒有任何浪費之處，也沒有任何不必要的部分。這樣的成果不是藉由塞進更多的東西來達成，而是藉由創意與創新，再加上對完美的堅定追求。要做到這一點，就必須把目標放在為顧客設計出操作合乎直覺的產品，而且一切面向都必須依據這個目標仔細思量。賈伯斯對細節的注重，是他和他的產品得以成功的一大關鍵。
全世界第三了解賈伯斯的人，告訴你－
賈伯斯做對和做錯的事，如何成為你工作和人生的最佳教材…
全世界有三個人最了解賈伯斯。
一是賈伯斯自己，但他想保留的比想說的多。
二是賈伯斯的太太，但她對私事的了解比公事多。
三是賈伯斯最倚重的左右手和導師艾略特-本書作者。
站在巨人的肩膀上
～傑伊．艾略特／前蘋果電腦公司副總裁、Nuvel軟體公司創辦人、本書作者
有時候，世事的發展不免出乎意料。
而且，後果可能好得超乎人的想像，就算我們能事先規劃人生，也規劃不出比這更好的結果。
當然，所謂「光鮮亮麗」的工作，例如電影、電視、音樂及時裝等產業，通常只是表面看起來光鮮亮麗，實際上的工作卻是經常充滿挑戰與挫折。
不會有什麼人把科技業視為光鮮亮麗的產業，但至少對我來說，在我與賈伯斯共事期間，工作不但為我帶來了深切的滿足感，也使我的人生充滿了令人難以置信的趣味與刺激。
我認識IBM與英特爾的領導人，也與他們共事過。我曾接觸過無數卓越的領袖與思想家，包括奇異公司的總裁傑克．威爾許、建築師柏克明斯特．富勒，以及神話學家約瑟夫．坎伯，我也曾與彼得．杜拉克討論組織結構的下一場典範變革。
但唯有賈伯斯，是個獨特而自成一格的人。
各大商業期刊經常意見相左，但他們卻一致認同賈伯斯所領導的公司是商業史上最出色的企業。他總能做到看似不可能的事，而且屢屢為之。
為什麼賈伯斯的經營手法如此獨特，能領導這麼一家企業，為世人帶來便利、節省許多時間，並且讓人們享有豐富的樂趣？本書所要談的，不只是如何改變典範，更在於如何帶領組織和你一同改變。本書所闡述的「ｉ領導」原則，提出了各面向的關鍵要素，包括你所提供的產品或服務、人員與團隊、組織本身，以及能把你的服務及產品和你想吸納的顧客連結起來的創新引擎。賈伯斯可以算得上是一個最佳範例，讓人看見領導者是如何落實這些變革，甚至以新創公司的精神，經營龐大的組織。
對產品的熱情，要讓宇宙為之震動
賈伯斯從來不曾立志要成為「產品暴君」。要是我在早年時這樣稱呼他，他可能根本不知道這是什麼意思，搞不好還會笑我。
我不會說自己當時就有這樣的先見之明。沒有人能有這樣的先見之明。賈伯斯的父母保羅與克拉拉當然也沒有。這對夫妻很用心地教養自己的兒子，卻在他求學階段吃了不少苦頭。賈伯斯自己就曾說，他在年少時非常任性叛逆，大有可能走上歧途而被關進牢裡。
也正因為如此，看到他後來成為全球頂尖的執行長暨產品創造者，格外教人驚訝。不過，在我剛進蘋果工作的時候，所認識的他就是一個充滿決心與衝勁的人。如同我所結識過與合作過的所有卓越領袖，賈伯斯也具有近乎非理性的專注力，而這樣的專注力改善了這個世界。他的執迷就是對產品的熱情;追求產品完美的熱情。
他的執迷是什麼樣的呢？很簡單。賈伯斯是全世界最重要的消費者。這一點我從進蘋果工作的第一天就看出來了。他為麥金塔電腦注入了生命，使之成為「為一般人設計的電腦」。他因為自己熱愛音樂，而且希望走到哪裡都有音樂相伴，於是催生了iTunes商店與iPod。他熱愛手機的便利，卻痛恨市面上那些笨重、拙劣、醜陋又難以使用的產品，而這樣的不滿為他自己和我們帶來了iPhone。
賈伯斯藉著追隨自己的熱情而生存下來、獲致成功，並且改變了整個社會。
我在那次造訪帕羅奧多研究中心的過程中(註:作者在蘋果上任的第一天)，初次感受到賈伯斯的熱情。在那個週末，我不斷回想當天上午的經驗。那兩個小時中的每一個細節一再浮現我的腦海，我才了解到，自己所目睹的乃是一種極為不凡的現象。賈伯斯在那裡表現出興奮和無與倫比的熱情。那是最原始，也最赤裸裸的熱情，是對於理想的狂熱。對賈伯斯來說，他的狂熱在當時已經逐漸成型為對特定產品的熱情。
從他在那裡以及回程的路上對我所說的一切，可以明顯看出兩件事：賈伯斯早在那時就已預見了電腦改變世人生活的能力，而且他也深信自己在帕羅奧多看到的，正是能實現此一未來的概念。尤其，他對於使用者利用自己的手控制螢幕上的一個圖像（游標）這種概念深感著迷。賈伯斯在那一瞬間，從這裡看到了電腦的未來。
以產品為導向的組織
賈伯斯直覺認為有些計畫必須召集一小群才華出眾的人才，讓他們在不受尋常限制的環境下盡情發光發熱。海盜若在適當的情況下受到適當的激勵，就有可能達成「海軍」做不到的成就。他期望所有的團隊成員都能徹底發揮創意與藝術天分。（後來，賈伯斯在所有產品的開發團隊中都採用這種做法。）
他從一開始就設定，麥金塔團隊的人數絕不超過一百人。他說，「如果我們必須找來特定專長的人員，團隊裡就必須有人離開。」他知道一旦工作團隊的規模擴張得太大，有可能會出現組織問題，從而拖累一切事物的發展。不過，他總是說自己之所以不喜歡那麼大的團隊，是因為「一旦超過一百人，就很難記住所有人的名字」。這又是他的佛教信仰所帶來的另一項極簡信念。不過，這個想法當然是正確的。大型組織很容易陷入多人重複做著同一件事，以及核准過程必須經過層層關卡的陷阱，而且溝通與觀念流通的順暢性也不免遭遇阻礙。賈伯斯發現，這種現象早已發生在蘋果公司內部，而他絕不讓自己的團隊出現這種狀況。實際上，他早在那時候就說過，他希望藉由麥金塔的成功，證明「創業式」的小型團隊概念是正確的選擇，之後再利用自己獲得的影響力，把這種產品導向的小型團隊思考模式推廣到整家公司。
「海盜」的概念不只適用於產品上，也呼應了賈伯斯希望駕馭的那種天馬行空、自由思考而且充滿革命性的精神。他常談及蘋果的未來，擔心蘋果成長得愈來愈大之後，會淪為另一家乏味無趣的公司。
他的這種高度期望是針對所有人，無論是工程師、行銷人員、會計，還是製造人員。正如美國這個國家是匯集了千百位深富遠見的科學家，才得以把三個人送上月球，賈伯斯也仰賴著麥金塔團隊的每一個員工各自貢獻己力，以達成他的終極目標。
這就是產品導向團隊的文化。他說，唯有塑造這樣的文化，蘋果才能繼續產生出各種活潑的構想、激發創意的產品，同時也維繫公司裡絕佳的工作環境。
麥金塔團隊之所以能培養出深厚的同志情誼，也是因為賈伯斯刻意保護他們，不受公司其他部門的干擾。麥金塔團隊是個自給自足的單位，有專屬的設計師、程式人員、工程師、製造人員、文件寫作人員，以及廣告與宣傳專家。身在小型產品團隊中，尤其每天工作時間長達十六小時，最大的一項好處就是能與團隊裡的成員培養密切而自在的情誼。這樣的人際關係有助於建立負責任的態度。在這種情況下，工作變得與個人息息相關，每個成員也會因此堅定地跟上整個團隊的腳步。
賈伯斯一直夢想著蘋果能大幅簡化管理結構，減少批准層級與每一項決定所需要通過的關卡。
他常對我說：「蘋果應該是一家自由隨性的公司，任何人都可以隨時向執行長分享他的構想。」這句話大致上說明了他的管理風格。不過，他也明白自己並非無所不知。他曾和我花了無數時間探討該如何讓員工覺得這是他們自己的公司，覺得他們開發的是自己的產品。
培養情誼，激勵士氣
在卡梅爾度假會議結束之後，與會人員都帶著兩只刻有蘋果標誌的玻璃杯回家。剛加入蘋果或麥金塔團隊的人，例如我，在首度參加這樣的度假會議之後都會感到無比振奮，覺得自己已然成為團隊的一份子。所有人都感染了積極正面的情緒。我以前參加過無數的企業聚會，但沒有一個能比得上這次的經驗。這場會議不只明確推進了麥金塔的研發進度，也成功建構了同志情誼、相互尊重，以及「同在一條船上」的互賴互助精神。
就如同我在那場會議上所目睹的，賈伯斯非常善於把「團隊建構」這種老掉牙的做法轉變為一項藝術。他徹底轉化了行禮如儀的制式活動，就如同他為自己所開發的產品賦予了全新的面貌，並且為自己所領導的團隊施以與眾不同的激勵措施。他把商業會議視為一種全方位的經驗，是產品創造過程中的另一項基本要素。
賈伯斯熱愛產品度假會議。他把這種活動列入工作時程表中，大約每三個月就會為不斷成長的麥金塔團隊舉行一次。度假會議活動安排了各種玩樂與休閒的時間，但會議本身倒是頗為嚴謹的，而且所有成員也都必須出席。負責控管麥金塔團隊預算的史丹福企管碩士黛比．柯爾曼，負責在度假會議中控管議程，確保會議的進行順暢。
硬體、軟體、行銷、銷售、財務、公關等，每一個小組的領導人都必須針對進度與工作期程提出簡報，說明自己正處於預定時程中的哪個階段。如果有哪個團隊的進度落後了，就必須說明他們面臨了什麼樣的延誤或問題，並且提出可行的解決方案。所有人都可以自由提出建議。這種做法背後的概念就是把任何問題都公開提出來，由整個團隊一起想辦法解決。所有人的焦點都是放在麥金塔電腦上，而不是任何人的頭銜或職位。
海盜首領，捨我其誰
賈伯斯是這座馬戲團的指揮，也不時揮舞著鞭子。他總是在團隊中找尋具體的成果，以達成他所要求的品質水準。他激發了人們的創意天分，並且率領他們融洽合作。他找來的人都符合他的作風與哲學，而且也都願意接受他的領導（至少大部分的情況是如此）。
另一方面，他也鼓勵大家公開討論。雖然會議上時有爭辯，卻也充斥著笑聲。我見到賈伯斯真正深感挫折，就是當他覺得人們說話不直截了當的時候。會議的討論也許充滿火花，但無論你過去看過什麼樣的新聞報導，這些會議的整體氣氛總是相當平和;不過，要是賈伯斯認為某個人所提出的建議大錯特錯，他也會毫不猶豫地加以駁斥。他對麥金塔的所有面向都有著深刻的了解與洞見，因此不太可能有人能矇混過關。他對自己認為愚蠢或謬誤的意見，總是沒什麼耐心。
如同我過去在傳統公司裡所見到的情形，大部分的會議都不免受到組織結構的影響。例如，如果老闆說牛是紫色的，通常就不會有人指出自己看過那種動物，而且那種動物不僅不是牛，還是橘色的。賈伯斯可不來這一套。任何人只要有想法，就應該提出來。無論是地位多麼低微的小員工，只要所提出的構想、批評或建議是明智且有根據，他就樂於採用。有一位工程師曾回憶：「在會議剛開始的時候，史帝夫的態度通常會比較挑釁而激切。但只要他認定你不是笨蛋，就會變得比較輕鬆隨性。我在全公司的會議中見過他這麼做，就像個教官一樣，在會議的一開始先找出一件事來嘮叨一番，藉此確立會議的主調，然後再轉為激勵性的姿態。」
多年後，曾任蘋果主管的蓋斯（Jean-Louis Gassé）以一句令人難忘的話，為賈伯斯的管理風格背書：「民主制度創造不出卓越的產品。有能力的暴君才能做到這一點。」在賈伯斯手下工作過的人，都原諒了他的作風，或至少也願意忍受，因為他其實是產品的暴君，一心一意要創造出他理想中的產品。
即便是海盜，也需要船長。人們不以「賈伯斯先生」稱呼他們的大老闆，而是簡單隨性的「史帝夫」，這對工作氣氛很有幫助。雖然是賈伯斯在發號施令，卻讓所有人都覺得「他是我們的一分子」。他總是不斷到處走動，向員工提出各種細節上的問題，而那些問題不但常常難以回答，甚至會令人難堪。沒錯，有時候工程師甚至會覺得自己彷彿還在唸幼稚園。
不過，重要的是，賈伯斯並不是坐在辦公室裡發號施令，而是身在礦坑的現場，和所有人一起努力工作。他每一次的走訪，提出的每一個問題，都在在顯示他的關注與投入之深。他熱切關注著麥金塔的每一個面向和每一個小細節，目的就是為了造就一件在各方面都極為卓越的產品。他每天所做的一切都一再證明了這一點。即便在他覺得不滿意的時候，從他的表現也可以明顯看出，他內心認定每一件事都非常重要。唯有顧及每一個細節，才有可能獲致成功。
當然，他衡量員工投入程度的其中一項標準，尤其是麥金塔團隊的駭客工程師，乃是他們每天願意工作多長的時間。十六個小時嗎？很好。整個週末嗎？有何不可？（有一位與賈伯斯合作過的迪士尼主管，在創意方面的表現十分傑出，但是對員工要求極為嚴苛，據說他曾經講過：「如果你星期六不來工作，星期日也不必來了。」意思就是，以後都不用再來了。）
如果你真心認為自己所參與的工作將會改變整個業界，乃至人類歷史的走向，你自然會投入所有的時間，把人生中的其他事情暫時拋在腦後，而認定自己是被特別遴選的幸運兒。
記得有一次我跟賈伯斯一起巡視工程小組的工作狀況，他一邊走、一邊看著我說：「我知道他們對我很有怨言，但他們日後回想起來，一定會覺得這是他們人生中最棒的一段時光。他們現在還不知道，可是我知道。這段經歷實在太了不起了。」
我說：「史帝夫，別自欺欺人了。他們不但知道這一點，而且還樂在其中呢！」
最想要的激勵，跟金錢無關
許多公司都會為員工的生日或任職週年等特殊時刻，舉辦小小的慶祝活動，藉此向員工表達肯定之意。不過，對於蘋果這麼一家以產品為中心的公司來說，慶祝活動、獎賞與肯定都完全聚焦在公司的主角身上：也就是公司的人才與產品。
賈伯斯真心珍惜他的部屬。他深深知道，如果沒有他們，他絕對沒有機會完成那一切美妙的事。而且不只如此，他還會讓他們知道他明白這一點。賈伯斯向員工拋灑肯定、感激與獎賞，經常無所不用其極，總是讓我目瞪口呆。
最讓我難忘的一個例子是，有一次他對我說：「藝術家都會在作品上簽名。」然後決定把工程團隊成員的簽名蝕刻在第一代麥金塔電腦的機殼內部。簽名會舉行於一九八二年二月十日的員工週會之後，由工程團隊的每個成員在一大張繪圖紙上簽名，其中也包括沃茲尼克。他簽下了他常見的暱稱：沃茲。
麥金塔電腦的買主絕對不會看到機殼內側的簽名，甚至也不會知道他們的電腦裡頭有這些簽名，但那些工程師自己知道，而這點對他們來說意義非常重大。即便到了今天，只要在某人的車庫或是在電腦博物館裡看到一部第一代麥金塔電腦，他們就會因為知道自己的名字刻在裡面而深感欣慰。對大部分人來說，知道自己參與創造了一件絕佳的產品，絕對是令人深感滿足的事。
領導者的投入，是至高的激勵
在我加入蘋果之際，賈伯斯早已深切了解到，只要企業經理或領導人能直接而積極地親自投入產品的開發，員工就會充滿幹勁。他發現這是激勵人們的最佳方法。
他的目標是在組織裡注入豐沛的生氣，讓所有人都變得和他一樣滿身衝勁。他們必須覺得自己是產品的一部分，他的這個目標才有可能實現。在賈伯斯的組織裡，產品是一切的核心，包括對人員的肯定與激勵在內。所有人的關注焦點都放在產品上。
他知道自己必須成為產品，才能充分領導。他找出了非常有效的方式，以確保每個員工都堅信自己的貢獻是產品成功的關鍵要素。這就是以身作則的領導。每個人都深深投入於自己的工作，也就是創造產品，原因就是他們看到了領導人有多麼投入。
麥金塔電腦推出之後，一開始雖然銷售量不佳，但團隊的所有成員卻都很清楚這項產品的潛力。賈伯斯確保了這一點，而且他的熱情也從來不曾消退。他總是以適切的言語激勵員工對他們的工作充滿幹勁。雖然由於他這個領導人對細節的熱情與執迷永無止境，以致與他共事意味著巨大的壓力和挑戰，但這些人還是熱愛在蘋果工作，熱愛與賈伯斯共事。
這種領導方式帶來的結果呢？蘋果的員工流動率只有三％，是科技業界最低的。即便是那些極少見到賈伯斯的員工，也都對他忠心不貳。
這樣的忠誠度也反映在員工所獲得的報償。絕大多數的公司對員工提供的報償都是薪資、獎金及認股權。蘋果也一樣，但賈伯斯還善於透過別的方式，給予員工肯定和獎勵。金錢和股票並不是唯一激發員工強烈幹勁的方式。
尤其在早期，每當有團隊達到重要的里程碑，所有人都預知會有肯定這項成就的慶祝活動。麥金塔團隊準備了許多香檳，只要有人覺得達成了某一項微小但重要的目標，例如某人努力已久的問題終於獲得了解決，大家就會拿出一瓶香檳來小小慶祝一番。
如果麥金塔團隊有任何一個成員立下了足以領取獎金的功勞，賈伯斯就會把支票裝在白色信封裡，走到那名員工的電腦前，親自把支票交給他。有一次，他向麥金塔團隊的工程師發放了獎章，藉此表示他有多麼感謝他們的付出。
賈伯斯知道，一個接一個的里程碑可以促使人不斷努力追求—螢幕顯示器的軟體必須在十五日前搞定、七萬五千部機器必須在二十一日前出貨;每達到一個里程碑，就是停下腳步慶祝一番的時刻。
第一代麥金塔電腦上市之後，賈伯斯想讓工廠員工知道他們的付出深受感激。公司的執行長該如何表彰這些人員的貢獻呢？也許要求人資部門製作表揚證書，讓員工掛在牆上？或是交代工廠經理舉辦一場「打氣」會議？
賈伯斯可不會如此敷衍了事。他親自前往工廠，並且帶著我一起去。他親自向每個員工發送一張百元鈔票，並且直視每一個人的眼睛。重點不在那一百美元的鈔票，真正令人印象深刻的是，執行長竟然如此重視員工，特地前來發放獎金。
有一次，我陪同賈伯斯從事他的「走動式管理」巡視活動，來到了麥金塔工廠的出貨區。他覺得產品出貨前的準備工作做得不夠快，也不夠好。於是，他再次把自己想像成產品，開始描述自己被送到出貨區之後所經歷的感受。在所有出貨人員面前，他仔細描述了包裝以及塑膠薄膜封裝的過程，藉此思考該如何改進出貨流程的做法與速度。
出貨區的員工幾乎都看得目瞪口呆，也顯然對他的這場演出感到不太自在。不過，從他描述的內容，卻得以看到促進出貨流程的方式。他說完之後，所有人都不禁歡呼鼓掌。然後，我們叫了披薩和飲料來，大家一起慶祝這種更好的出貨方式。
結果，這樣的改變得以達到賈伯斯所設定的，每二十七秒出貨一部電腦的速度。
麥金塔電腦上市之後，我們回到班德利路的辦公大樓，發現後門停著一輛大貨車，車上載著一百部麥金塔電腦。賈伯斯隨即在現場舉行了一場小典禮，親自點名每個員工發送電腦，並且一一握手致意，表達他的感激。
貨車上的每一部麥金塔都附有一塊飾板，上面刻著收受者的名字。我現在還留著賈伯斯在那天給我的那部麥金塔，而且我敢說其他九十九人應該也都一樣。
iPhone發表之後，每個員工都免費獲贈一支。與公司合作長達一年以上的每一位兼職員工與顧問也都領到了這件禮物。
賈伯斯是團隊中最好的啦啦隊長，總是一再以這樣的話語提振眾人的士氣與熱情：「我們在這裡所做的事，將會對整個宇宙造成影響。」
培養高尚的信念
賈伯斯是個藝術家，蘋果的「首席藝術家」。雖然這個用詞是最近才開始廣為流傳，但他卻是從一開始就扮演了這樣的角色。
他也鼓勵他的設計團隊把自己視為藝術家。他在一九八二年時，帶領整個麥金塔團隊到路易斯．蒂凡尼博物館參觀。為什麼？因為蒂凡尼是一位成功從事大量生產的藝術家。
對於他手下的工程師，賈伯斯也善加利用他們的藝術氣質。他總是強烈要求新產品必須及時準備好以供展示，因此就如同馴獸師在揮鞭指揮一樣，藉著訓話督促團隊，例如：「真正的藝術家就應該準時出貨。」
赫茲費爾德是第一代麥金塔設計團隊的重要員，他是這麼說的：「麥金塔團隊有一套複雜的激勵方式，但其中最獨特的一項元素，就是強烈的藝術理念。我們的目標不是打敗競爭對手，也不是要賺很多錢，而是要在可能的範圍內做出最棒的東西，甚至再更好一點。」
肯定，要讓對方知道
不曉得為什麼，媒體記者似乎很少提及賈伯斯最令人驚奇的人格特質：他總是用盡心思讓別人知道他們很重要，而且他們做的事也至關緊要。
賈伯斯經常在思考如何激發熱情。他在這方面具有與生俱來的天賦，但他也會注意觀察其他具備這種能力的人。他們會說些什麼？他們採取什麼樣的態度？他們怎麼會知道對方有沒有在聽他們說話？
這項人格特質的重要性很容易被忽略。賈伯斯是蘋果所有人的模範，無論是高階主管，還是在蘋果商店的天才吧台值班的人員。他在二○○五年史丹福大學的畢業典禮上發表了一場演說，後來被許多人引用。他說：「你總得信奉某種東西，不管是你的直覺，還是命運、人生、因果報應，或者其他的什麼。這樣的信心從來不曾讓我失望，也徹底改變了我的人生。」他也把這種信心、使命感和願景灌輸給與他共事的每一個人。
他強烈支持推行「蘋果充電假」。員工只要在公司待滿五年，就可以獲得一個月的帶薪休假。不過，這樣的休假不只是要讓你躺在艷陽高照的海灘上暢飲鳳梨可樂達：我們會讓每個人知道，當他們休假回來，將必須對產品、流程、公司策略等有關的廣泛議題帶來新構想。充電假是一段讓你的創意思考恢復生氣的時間。
親力親為的管理
賈伯斯精通「走動式管理」。在一週中的任何一天，你都可能會看到他穿梭在走廊上，到處向員工詢問：「你現在在做什麼？」或「你有沒有遇到什麼問題？」有時候，我也會看到他以嚴厲的口氣質問對方：「我付你那麼多錢，你到底做了什麼事？」
對某些團隊成員來說，這樣的態度可能會令人感到不自在。有人會認為這是吹毛求疵的細部管理。不過，這種做法也可能帶來比較正面的感受，讓人覺得：「他不只關注產品，也關注我所扮演的角色。我是一項龐大計畫裡的一分子。我們同在一條船上。」多年來，賈伯斯管理員工的方式就是在他們的生活中無所不在。他認為只要自己讓人接觸得到，而且願意聆聽員工的意見，他們就會努力滿足他的期望。
當時擔任英特爾總裁的葛洛夫也是採取類似的管理方式，只不過手法有些不同。當然，那時候英特爾的企業規模比蘋果大得多。葛洛夫常會毫無預警地突襲員工，而他們也因此深感威脅。不過，他突襲員工是因為他想參與公司裡的一切，並且為員工灌輸解決問題以及不斷找尋更佳解決方案的精神。
這種領導方式的基礎，就是讓自己的分身遍布各地。如果執行得當，將可以讓所有人都覺得自己是整體的一部分。
如今，這種親力親為的管理方式益發重要。在這個充斥著手機、簡訊以及同事間互傳電子郵件的時代，科技一方面拉近了人與人的距離，卻也疏遠了人與人的關係。雖然賈伯斯大量使用電子郵件，但他依舊是個非常親力親為的經理人。我從他身上學到的親力親為管理與產品研發方式，直到今天仍然讓我受用無窮：我組織裡的人員都知道他們隨時可以接觸到我，而且只要是具有一定重要性的議題，我都寧可和他們面對面商談，而不是透過一封封毫無人情味的電子郵件。
麥金塔團隊的成員如果需要休息放鬆一下，就會到我先前提過的中庭去。那裡是與人碰面、放鬆的地方，不但設有電動玩具，還堆滿了賈伯斯最喜歡的飲料，也就是當時剛推出的一種當地飲品，叫做歐德瓦拉果汁。（賈伯斯對歐德瓦拉飲品的喜好眾所皆知，使得這個品牌因此在國際市場上大獲成功。）
那個中庭是個絕佳的分享場所，可以讓你和別人討論自己正在做些什麼、需要哪些協助、面臨了哪些挑戰。像麥金塔中庭那樣的一個聚會場所，有助於讓所有人覺得自己並不孤單。團隊的一員所面臨的問題，就是所有人的問題。
他知道有些功能一定不可能單靠直覺就懂得如何操作，他也明白只有最簡單的裝置才可能完全讓人依直覺使用。但他也知道，只要他的設計師和程式人員願意投注心力，就絕對能找出絕妙的方法，讓麥金塔（以及一切後續產品）達到容易使用的目標。
接著他又說：「也許我們該找個小學一年級的孩子來寫！」
記得在一場和負責撰寫麥金塔使用手冊的人員聚會上，有人提出了當時的普遍看法：使用手冊應該寫得盡量簡單，讓高中生都看得懂。賈伯斯對這項建議嗤之以鼻。「不對，」他說：「應該讓小學一年級的孩子都看得懂。」他說他的夢想就是把麥金塔的操作方式設計得非常簡單，讓使用者根本不必看使用手冊。
能不能在不看使用手冊的情況下，就懂得操作所有的基本功能？
每次把電腦打開，在螢幕上首先會看到什麼？
一旦插上電源，按下開關，麥金塔能多快開機？
電腦的機殼該如何設計，才能顯得美觀大方，賞心悅目，讓人樂意放在桌上展示？不能只是個四四方方的醜陋盒子，看起來就像工程師設計的一樣。
滑鼠對使用者來說，將是一種全新的體驗：包裝該如何設計，才能讓人在把滑鼠拿出紙箱的第一時間，就感受到用手掌握滑鼠的特殊觸感？
我對他這樣的做法深感欽佩。這就是追求細節的深切熱情，而且這種熱情結合了他願景當中的勇氣，以及他對自己身為終極消費者的自信。
賈伯斯想親自感受產品體驗中的每個細節。當你把新電腦帶回家或辦公室，開箱之後看見的是什麼？你必須拆掉多少東西，才能把電腦從紙箱裡拿出來？拆箱的過程是否方便？他常對開發團隊說：「好，現在我是產品。顧客想把我從箱子裡拿出來，並且把我開機，這時候我會怎麼樣？」他總是能看出各方面的缺陷，包括設計、使用者體驗與使用者介面，還有行銷與包裝，乃至產品如何上市與銷售。
預先設想使用者的體驗
當然，每個人偶爾都會把注意力集中在某件事物上，但賈伯斯卻是以鉅細靡遺的態度，認真看待一項產品或一項決定的每個面向。他首先會認定自己的目標，然後展望產品的潛力，也就是思考這項產品將如何運作、如何融入日常生活中，以及一般人會如何使用。
現在回想起來，我認為我們在停車場的多次談話以及他對手錶的執迷，其實恰恰反映出他的性格，以及他在產品製作上有如此卓越表現的一項關鍵特徵，也就是他願意（或者該說他具有絕對必要的基本需求）把注意力鎖定在單一面向或細節上，並將其餘的一切排除在願景和心思之外，直到找出自己所尋求的決定為止。
（他送給我的那支錶在幾年前斷了錶帶。由於錶與錶帶是一體成型，所以沒辦法維修。我從沒問過賈伯斯，這支錶是不是他設計鈦金屬麥金塔的靈感來源。）
他的手上戴著保時捷手錶，原因是他非常喜愛這支錶堪稱博物館等級的設計。每當有人注意到他手腕上的錶，並且表達欣賞之意，他就會立刻把錶解下來，送給對方，藉此表達這樣的意思：「恭喜，你很有眼光，能鑑賞卓越的設計。」幾分鐘後，他的手腕又會戴上一支同樣的錶：因為他在辦公室裡擺了一整箱的同款手錶，以便隨時拿來送人;一支錶約要價二千美元。
在你認識的人當中，或許只有少數人自認「注重細節」。說不定你認為自己就是這種人。賈伯斯對細節的注重，是他和他的產品得以成功的一大關鍵。
在賈伯斯的眼中，他的產品沒有任何浪費之處，也沒有任何不必要的部分。這樣的成果不是藉由塞進更多的東西來達成，而是藉由創意與創新，再加上對完美的堅定追求。要做到這一點，就必須把目標放在為顧客設計出操作合乎直覺的產品，而且一切面向都必須依據這個目標仔細思量。其中的弔詭之處就在於，這樣做需要耗費更多的工夫，從事更多細節的規劃。
賈伯斯深諳一項道理：愈是追求先進，產品就必須設計得愈簡單。雖然有許多公司都想落實這一點，卻極少有人能真的做到。在某些情況下，重點並不在產品，而是在使用者身上。使用者都想獲得成就感。試想，當你能駕輕就熟地操作一件物品時，會有什麼感覺？如果一項產品能讓消費者用起來感到開心，就會有更多人願意購買它。
顧及每一個細節，才有可能成功
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